Den der irriterende stemme allerbagerst i hovedet  – den skal man lytte til 

En beretning om en forrået lederkultur  

 
Den 20. juni 2024 afholdte vi et arrangement i Bøvleklubben. Bøvleklubben inviterer til refleksion om de temaer og udfordringer, som følger med ledelsesarbejdet. Denne dag handlede det om forråelse – og særligt om, hvad der kan ske med lederen selv, når forråelsen lever i bedste velgående.  

I løbet af eftermiddagen delte flere ledere deres fortællinger. Én af dem var Mette. Det er hende, du skal møde i teksten her. I en samtale med Marlene forud for arrangementet, fortæller hun om, hvordan hun i et nyt lederjob kom ind i en forrået kultur, som langsomt fik mere og mere fat i hende. En fortælling om, hvordan det til sidst måtte få sin ende.

Nedenfor kan du læse hendes historie. God læselyst!

______________________________________________________________________________________________

Samtale med Mette 

______________________________________________________________________________________________ 

Om Mette 

Mette har gennem flere år arbejdet som konsulent i en privat virksomhed. På et tidspunkt blev hun faglig leder for 56 medarbejdere, og fandt ud af, at hun synes ledelse var spændende. Hun ville gerne have et større ansvar og være leder på niveauet under organisationens øverste ledelse, da hun igennem lederskabet for de 56 medarbejdere fandt ud af, at hun også interesserede sig for det mere strategiske ledelsesarbejde.  

For at blive leder på det niveau havde organisationen et princip om, at hun skulle have erfaring med personaleledelse. Det havde hun ikke i formel forstand, og derfor blev hun tilbudt en lederstilling på niveauet under det hun ønskede sig. Hun landede i en ledergruppe hvor lederne i forvejen havde en relation til hinanden. En ledergruppe hun, for at kunne avancere til et højere ledelsesmæssigt niveau, skulle være i ca. 3-4 år.   

________________________________________________________________________________________________
 
Mødet med ledergruppen – Det var et crazy rum 

Mette: “Det var et relativt ungt lederteam, så jeg var faktisk den ældste. Jeg kunne sagtens mærke, at der var en helt anden jargon på især ledermøderne end den, jeg kom fra. Der var en sådan ping-pong, sarkastisk, ironisk jargon, som jeg egentligt sagtens kunne klare, og som jeg også bruger tit i min humor. Men det her var på en sådan mere nedladende måde”.  

“Vi var en forholdsvis sammensat gruppe, hvor de andre kendte hinanden, inden jeg kom ind.” 

“Vores leder var en sådan meget jovial fyr midt i 30’erne. Meget koncentreret om sig selv, sine egne succeser, sin egen formåen og sin egen lidt grove humor. Jeg sad tit og tænkte: ‘Hvornår kommer den voksne ind i lokalet?’. Og så var der også de der crazy drejninger som: ‘Er der nogen, der ved, at Karen skal have fri i næste uge? Det er fordi hun skal have lavet nye bryster… Har I set… Nu er de satme blevet store.’ Det var fanme et crazy rum.”  

 
“Der var plads til mange ligegyldige ting på især møderne, og det blev til en jargon, hvor man kunne hænge medarbejdere ud. Det kunne være ting, som medarbejderen havde sagt, gjort eller brokket sig over, der blev delt. Det havde en ret alvorlig betydning, fordi pludselig havde du ikke bare en leders take på, dialogen mellem leder og medarbejder, men syv ledere, der havde det syn på den medarbejder. ” 

“Hvis en medarbejder var kommet til at dumme sig på en opgave, så var det medarbejderen, der blev hængt ud foran hele ledergruppen. Vores leder gik aldrig sagligt til værks for at undersøge, hvad vi kunne gøre for, at det ikke skete igen.”  

“Jeg kan huske en af de gange, hvor det skete. Vores leder var alt for transparent ift. at snakke om ting i organisationen, som han havde drøftet med øvre leder. Ting, som egentlig ikke vedkom os. Han kunne finde på at smide sin egen leder under bussen. Det satte en norm for, hvordan man kunne tillade sig at omtale de andre, og egentligt også for hvor meget værdi fortroligheden har” 

“Det interessante var, at jeg ikke reagerede på det. Jeg tænkte, at det var fordi jeg var ny i teamet, og at det måske havde været noget andet, hvis jeg havde kendt min leder lidt på forhånd.” 

For at overleve måtte jeg køre min egen stil  

“En af bivirkningerne var fornemmelsen af, at jeg selv kunne få samme behandling, hvis jeg ikke var til stede. Fornemmelsen af, at hvis jeg trådte forkert, så ville han ikke sige det til mig, men i stedet debattere det med de andre. Jeg begyndte at fjerne mig fra ham og tænkte: ‘For at overleve i det her, så kører jeg bare min egen stil. Og så må jeg spille med på galejen, hvor det giver mening’.”   

“Jeg begyndte pludselig selv at gå på kompromis med det, jeg stod for. Jeg grinte med på hans jokes, selvom jeg indeni tænkte: ‘Jesus Chriti, hvad fanden er det her for noget.’ Det var følelsen af at skulle give ham en luns kød en gang imellem, bare for at være inde i varmen.” 

“Så der hvor jeg synes, jeg gik med på forråelsen, var særligt omkring møderne. Særligt i forhold til tonen og til dels snakke om afgåede medarbejdere. På den måde var jeg med til at styrke en usund kultur. Og det var mit dilemma. For hvis jeg skulle lave et karrierehop, så var jeg nødt til at udstå ”tjenesteperioden” på de fire år. Det var et valg: ‘Jeg skal bare prøve at være i det her bedst muligt og få det ud af det, som jeg nu vil’.”  

______________________________________________________________________________________________ 

På et tidspunkt valgte en medarbejder fra Mettes afdeling at gå til hendes leder for at klage over hende. 

_______________________________________________________________________________________________ 

Konflikt og usikkerhed 

“Min leder begyndte at afholde møder med en utilfreds medarbejder uden at inddrage mig. Han inddragede andre, hvilket jeg synes var en syg kultur at have. Det skabte en usikkerhed samt tvivlen på, om ’jeg var købt eller solgt’. Jeg tænkte: ‘Sidder han nu bare og deler fuldstændig ud af mig?’.  

“En ting er, at man ikke får opbakning fra sin leder, en anden ting er, at man ikke ved, hvad han siger tilbage til ens medarbejdere. Man kan ikke engang sige transparent, for det er jo et positivt ord, men han havde ingen spilleregler, ingen integritet, så det skabte en usikkerhed om: ”hvor meget af det her drager han sine egne konklusioner om, som ikke nødvendigvis er rigtige, og deler med andre”. Der begyndte det at bide på mig. Helt vild i en grad, hvor jeg begyndte at blive så usikker på mig selv, og blev faktisk drevet lidt derud, hvor jeg tænkte: ’Det her det vil jeg simpelthen ikke være med til, det vil jeg bare overhovedet ikke være med til’.”  

“Jeg havde en helt konkret oplevelse, hvor vi, ledergruppen, skulle introduceres for hans nye leder. Det skulle foregå på engelsk. Jeg kunne knap nok sige mit eget navn og hvad mit eget område vedrørte, fordi jeg stod i den cirkel af ledere. Jeg tænkte: ‘Okay hvor er jeg lige henne på rangstigen her? Hvad er vores relation? Hvor meget bliver jeg lige hængt ud bag min ryg?’. Og efter det tænkte jeg ‘Det skal bare være løgn det her’.“ 

“Så jeg lavede en aftale med mig selv: ‘Du kan ikke beslutte, om du er fyret eller ikke fyret i dag. Lav dit arbejde og stå op for det, du tror på’.”                                                               
 

Vendepunkt og lavpunkt 

“Episoden var et vendepunkt for mig. Eller måske et lavpunkt? Jeg tænkte: ‘Jeg har tidligere stået overfor 300 mennesker og talt engelsk uden problemer’. Det betød også, at jeg fik hanket op i mig selv. Jeg fik gjort mig lidt mere fri, og jeg fik fornemmelsen af at vinde lidt af magten tilbage. Min strategi var at blive lidt skarpere i min retorik overfor ham. Jeg tænkte: ‘Så må du fyre mig, jeg er ligeglad’.” 

“Det interessante for mig i dette var at stå op for egne værdier. For selvom jeg havde været med til at begå forråelsen, så fandt jeg løsningen i troen på dét, som jeg selv mente var rigtigt.”  

 
Kogt frø-princippet 

“En anden observation er også, at der er sådan lidt kogt frø princip i det her. Der er noget omkring, at du vænner dig til det miljø, og du bliver ubevidst også en del af miljøet. Så en ting er, at jeg (bevidst) en gang imellem gav ham en luns kød, men ubevidst skred mine grænser og værdier … du ved så kunne jeg også pludselig tage mig i at udtale mig om en af mine egne medarbejdere, hvilket jeg aldrig normalt ville have gjort, aldrig nogen sinde. Det er noget omkring, at ens værdisæt skrider, fordi det (forråelsen) stille og roligt får mulighed for at vokse på dig. Så vænner du dig til det og bliver faktisk en del af det, det kan jeg jo se i bakspejlet. Når man er i det, så synes man måske ikke, det er så galt. Først når man får det på afstand, kan man se hvor crazy, det var.”  

Mavefornemmelse; en tro ledestjerne 

Marlene: Hvad vil du sige, at du har lært af denne periode af dit lederskab? 

Mette: Åhh… det er ikke sådan noget facts baseret noget, men at ens mavefornemmelse næsten altid taler rigtigt. Jeg havde jo mange spørgsmål til mig selv (i den periode). Fordi der var ca. ti års forskel på dem, der var i den ledergruppe, og mig, så tænkte jeg ”det er også bare fordi det er et ungt miljø jeg er i, det er også bar fordi der er lidt mere hyggestemning, lidt mere ironi og sarkasme. Der er måske noget jeg ikke helt forstår, som jeg også skal lære”. Så jeg tror bare, det der med at ens mavefornemmelse typisk giver en ledestjerne om er det her rigtigt eller forkert. Altså det værdisæt og det menneske man er, det taler aldrig forkert.  

Så den der irriterende stemme, man har allerbagerst i hovedet, den skal man lytte til.